【专稿】万家乐卖了，董小姐发飙，和燃气企业有啥关系？——从两大家电制造企业战略调整看燃气行业的发展
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编者按： 最近老牌燃气具制造企业万家乐剥离燃气具业务，格力空调的董小姐因公司战略搁浅发飙，这两件事都是很热闹，但和燃气行业又有什么关联呢？请听业内资深观察者彭知军的深度分析。燃气企业应该对燃气行业的现状和未来担心。现有的这种商业膜式还能存在多久？动辄超过10%以上乃至更高的回报率能否继续？真心希望下一个离去的背影不再那么无奈。
文：彭知军
万家乐出售燃气具业务和董小姐发飙
万家乐（000533）于2016年11月10日晚间发布公告，公司拟将其主要业务之一的厨卫电器业务进行剥离，转让价格约为7.45亿元。
根据万家乐的官方网站，该公司成立于1992年10月28日，1994年1月在深圳证券交易所挂牌上市，是老牌的知名燃气具制造企业。“万家乐，乐万家”也曾是响彻全国的广告语。
图1 万家乐产品（官网，截图）
图2 万家乐在新浪网站的专版（截图）
我们不禁要发问：老牌燃气具制造企业为什么要抛弃发家的业务呢？联想到最近董小姐——董明珠的“发飙”，就有些释然了。这是战略转型，先不说万家乐的输配电设备质量、技术、占有率、品牌等到底如何（本人不在电力行业，不了解情况，欢迎电力行业人士补充），出售燃气具业务说明了燃气具行业竞争之激烈。按照波士顿矩阵，燃气具业务就万家乐而言应该是现金牛型业务。
以空调制造为主的格力电器（000651.SZ），董小姐提出战略性收购银隆，不管电动汽车目前本身是否靠谱或未来的发展状况（本人写过几篇关于电动汽车的文章，持保留态度），至少符合当前的国家产业政策，代表了她站在家电制造企业的战略转型需求，这需要勇气和远见，虽然该计划搁浅。在董小姐看来，格力电器的产品较为单一，存在较大的战略风险。燃气具也好，空调也罢，都是民用品，不论是技术门槛还是战略成长，都已经随着市场相对饱和而失去了往昔的魅力和价值。记得2002年参加美的招聘宣讲会时，现在看来，在当时那场面也是相当“逼格”，美的也在战略转型，已进入了机器人产业，还加大了研发投入。
站在城市燃气企业的立场如何看待上述两个知名企业的战略调整行为和意图？
改革之前的城市燃气企业大多都是“纵向到顶、横向到边”的全产业链企业，拥有气源生产（天然气井、煤制气厂等）、设计施工、管材设备、表具灶具、检测检定等各类相关业务；在改革的过程中，几乎都剥离输配气和用户服务以外的相关业务，管理层收购、股权转让、或者关闭注销等，经过改革的燃气企业大多都变成了供气企业，上述相关业务板块都市场化了；但最近几年，相关业务板块又重新回到了燃气企业的视野，卖灶具、建表厂等，当然很多公司也采取了内部市场化的手段。以卖灶具为例，某知名港资燃气企业10年在自有渠道内卖出了400多万台，还和知名物流企业达成战略合作，以强化这个业务板块。很多燃气具制造企业也不得不为燃气企业代工。一些燃气企业也和燃气表制造企业合作进入燃气表板块，看中的就是未来燃气表更新市场。
燃气企业应该对燃气行业的现状和未来担心。现有的这种商业膜式还能存在多久？动辄超过10%以上乃至更高的回报率能否继续？
价格改革渐行渐近
2016年，天然气行业的改革政策很多，首当其冲的就是关于价格，虽然这一波价格普遍下调是基于当前经济下行的“权宜之计”，但可以预见“十三五”期间天然气价格管制会距离“设想的市场化”越来越近，燃气企业的价差空间势必会受到压缩；另一方面，政府对特许经营的监管还处于初级阶段，大多数的特许经营监管基本处于空白，也仅仅是关注供应安全和运行安全。如果参考发达国家的特许经营管制，国内燃气企业的回报要在现在基础上缩减很多。可以预见，国内燃气特许经营管制也会逐步完善，对燃气企业而言也算是政策风险。
内部市场化能解决效率问题
2016年以来，国内的基业主要跨区域燃气企业都进行了内部组织变革，核心就是内部市场化，去“职能化”，类似于阿米巴经营（编者按：所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”）。关于效率，燃气行业要解决两个效率，一是燃气企业内部的效率，一个是燃气行业的效率。
关于内部效率，燃气企业要深刻研究产业链，按照自身的优势挖掘产业节点的潜力，而在不擅长或不具备优势的产业节点要充分利用市场之力。比如，和软件企业、燃气表企业等合作，构建和挖掘燃气数据资产，将现有的、凌乱的数据整合为具有价值的数据资产，对内提升运营效率，如制订管道设施维护、维修、改造和更新方案，现有的评估方式以及国家政策的影响（如标准规范过于严苛、重特大管道事故较多），很多管道改造往往意味着提前投资；又比如，燃气企业尚未将上中下游的数据整合起来用于负荷预测和贸易套利，当然，目前的贸易交易还有待管网更加完善、价格管制进一步放开。
关于外部效率，整个燃气行业还缺乏有力的行业协调，仍然处于各自为政的状态，行政主管部门、行业组织等并没有发挥应有的联系协调作用，还是一个“婆婆”角色。如在能源发展中的政策支持和补贴问题方面，新能源获得强有力的支持，电力也因为价格优势广泛推进“电替代”，至少在十二五期间，燃气行业被并没有得到有力的政策支持，比较典型就是天然气用于车船，汽车加气业务受到低油价和电动汽车的冲击，比如在雾霾治理的背景下，山西、河北等地强力推广电动汽车，让加气站陷入困境；船用天然气就更不用说了，几无进展，由于缺乏政策和标准，各大企业也是踯躅不前。燃气行业需要在一个协调下发出声音，在外部政策、市场、交易等获得效率的提升，包括技术标准规范等；否则，外部效率问题会拖累燃气企业内部的效率和行业的发展。
关于全产业链的问题
前述也说到了，燃气企业正在努力回归建立全产业链生态，典型代表就是新奥能源，他们在气源、运输、终端、设计、工程、相关设备等结合自身的情况构建了较为完善的体系。但不是每个企业都需要如此，如果都是如此，同质化将会削弱“差异战略”。比如，燃气企业可以根据自身的优势在安全管理、信息化、客户服务等业务板块向外输出，通过咨询、合作等优化我们的产业链价值。要考虑到终端市场服务可能放开的可能，筹划准备专业的服务部门；燃气企业为用户提供高效燃烧、节能减排产品或服务，联合燃烧设备厂家、科研机构等研发高效率、低排放的高端燃烧设备，毕竟在这一块我们还是依靠进口，这也会削弱天然气的竞争能力；还有和燃气设备制造企业合作开发高质量、可靠的管材（PE母料主要依靠进口）、阀门、调压设备、燃气表、低温设备等等，减少关键部件的进口，都可以提高行业的安全可靠性和降低行业成本。要意识到，全产业链价值提升不是某一个燃气企业能够解决的。
回到万家乐出售燃气具业务和董小姐关于格力电器战略调整上来，作为传统的燃气企业，当前而言要立足深挖行业本身，同时尝试业务局部创新，一定是前者为主、后者为辅。今年是十三五的第一年，大家可以在这个年终深入检讨。不要期望在短期内有颠覆性的商业模式，脚踏实地，方得初心。
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